PR bu

2000’li yılların başında Türk iş dünyasında Birleşmiş Milletler’in “global compact” stratejisini, “üçlü raporlamayı”, “sürdürülebilirlik endekslerini” bilen, takip eden ve gelişmeleri bulundukları şirketlerin yönetim gündemlerine getirenlerin sayısı her halde bir elin parmaklarını geçmezdi.
Kurumsal itibarın yönetimi, sosyal sorumluluk gibi kavramların etrafında dolaşılmakta, ancak yaratacağı katma değer anlaşılamamaktaydı.
Kurumsal yönetim ilkeleri gibi iş dünyasının sırtını güvence içinde yaslayabileceği bir kültür zaten “bankaların hortumlanma süreci” tamamlanmadığı için gündeme gelmesi söz konusu değildi.
Çok değil; beş bilemediniz altı yıl öncesinden söz ediyoruz. Bu süre içinde, o yıllarda bir avuç insanın temellerini atmakta olduğu bu kavramlar, günümüzde iş dünyasının “iş yapma, ayakta durabilme ve rekabet edebilmenin” temel taşları haline dönüşmüş durumda. “Değişimi” tetikleyen yönetim sistemlerinin “vücut” bulduğu, ölçümlenebilir birer performans göstergesi olan bu kavramlar olmadan bir dünya düşünmek artık çok zor.
İş dünyası, çok hareketli, değişken, dinamik ve “günü yönetmeye” odaklı… Başına “bir şey gelmeden de” kendini bir değişim süreci içinde bulmak gibi bir “tasası” yok! Değişimi gündemine aldığında da “ya çok geç kaldığını” görüyor ya da mevcut kurum kültürünün bu değişime ayak uydurmasının güçlüğünü ve umutsuzluğunu…
Şirketlerin vizyonları, bu vizyonun sahibi CEO’ların sermayesidir. Tutarlı bir vizyon kendi içinde bir değişimi tetiklemek için yaratılmıştır. Değişim de  akşamdan sabaha olamayacağına göre bu işin nasıl olacağının vizyona paralel tanımlanması kaçınılmazdır. Gerçekçi ve tutarlı vizyonlara sahip ancak başarısı “tartışılır” CEO’ların temel sorununun, bu vizyonu ortaya koyarken, değişimin sürükleyicisi olan süreç ve kadroları tanımlamamasından kaynaklandığı görülmektedir.
Yazımızın başındaki konulara dönecek olursak; İş dünyasının dinamiklerindeki değişimi şirket içinde kimler takip edecek? Eylül ayındaki Clinton Initiative toplantısında neler konuşulacak? Davos’un bu yılki gündemi ne, son beş yıldır Davos’a katılan iş liderlerinin gelecek senaryolarının paylaşıldığı Financial Times araştırmalarının ucu bize dokunuyor mu? Neden dünyanın önde gelen şirketleri sürdürülebilirlik endeksine kote olmaya çalışıyorlar? ”Global reporting initiative” in amacı ne? Neden şirketler bu standarda göre yatırımcı raporlaması yapmaya başladılar?
Bu ve benzer konulara paralel; henüz daha toplam kalite yönetimi, kurumsal yönetim ilkeleri, uluslararası muhasebe standartları, “balance score card”, performans yönetimi, “iş ve işçi sağlığı ve çevre güvenliği standartları”, insan kaynakları yetkinlik yönetimi gibi şirketlerin omurgalarını oluşturan yönetim sistemleri ile tanışmamış şirketler de var.
Üretmek ve makul bir kârla satmak maalesef “şirketlerin yarınlarını güvence altına almıyor”… Şirketlerin, daha köklü, sürdürülebilirlik ilkeleri ile donatılmış yönetim sistemlerine gereksinimleri var. Bu sistemleri kurmak ve yönetmek, “işi başından aşkın ve günlük hedeflerine odaklanmış” şirket yöneticileri ile pek mümkün olamıyor. Günümüzde, özellikle küresel marka olmuş şirketler, organizasyonlarında bu işlere yatkın nitelikli insan gücü istihdamı yaratıyorlar. Bu kadrolar, bir yandan dünyanın dört bir tarafındaki gelişmeleri izlerken, diğer yandan, elde ettikleri bilgi, birikim ve deneyimlerini, o şirketin kültürüne uygun bir içerikte adım adım uygulamaya başlıyorlar.
Avrupa Birliğine uyum sürecini yaşamakta olan ülkemiz, maalesef, gelişmekte olan bir çok ülkenin yakaladığı bu değişim rüzgarının oldukça uzağında… Oysaki, daha yaşanabilir ve kaynakları sürdürülebilir bir dünyaya katkı sağlamak açısından da iş dünyasının “yarınlarını güvence altına alması” gerekiyor. Bu güvenceyi yakalamanın yolu; “Bu öngörüye sahip iş liderleri ve bu liderlerle birlikte çalışacak; kendilerini günlük işlerden arındırmış kadrolardır”.

not: Bu yazı, İşveren Dergisi temmuz 2006 sayısında yayınlanmıştır.